說明:標(biāo)題中是‘短周期’是生產(chǎn)周期最短的意思,而不是交付周期(LT)最短??s短交付周期可以靠提高庫存來實(shí)現(xiàn),但必然帶來更高的成本。
不知為什么,在國內(nèi)流行的精益,很大程度上將‘降本增效(降低成本、提高效率)’作為了主要目標(biāo)。而作為精益發(fā)源地的豐田,實(shí)現(xiàn)的是高質(zhì)量、短周期下的成本最低,這樣的對比值得深思。
01
精益首先要滿足顧客需求
對制造企業(yè)來說,產(chǎn)品研發(fā)要滿足顧客需求,營銷和服務(wù)要滿足客戶需求,作為價值實(shí)現(xiàn)載體的制造過程,更要滿足客戶的需求。
與制造過程相關(guān)的客戶需求是質(zhì)量、交期和價格,而成本低是企業(yè)方的需求。因此豐田的排序是‘安全第一、質(zhì)量第二、交付第三、成本第四’。
豐田的降低成本,是保證交期和質(zhì)量的前提下,不投入成本做無效的工作;是首先在體系策劃上就要保證質(zhì)量和交期,然后通過改善降低成本,絕非以成本為改善的首要目標(biāo)。
因此豐田強(qiáng)調(diào),在成本效率改善之前,要反復(fù)確認(rèn)不要影響質(zhì)量和安全。
02
準(zhǔn)時化的水很深
在必要的時間,生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品,耳熟能詳?shù)臏?zhǔn)時化定義,絕非表面上這么簡單。
顧客是一輛輛購買汽車的,如果按照顧客購買的品種和數(shù)量生產(chǎn)汽車,終端賣場只需要存放全品種,小數(shù)量的成品即可。這樣既能保證顧客購買,又能讓成品庫存最低。
這就需要制造一輛汽車的速度等于顧客的購買速度。這種要求面臨三個障礙:
一是市場需求數(shù)量并不穩(wěn)定,如果準(zhǔn)備出滿足銷售高峰期的生產(chǎn)資源,必然會帶來投資的浪費(fèi)。豐田是用總量平準(zhǔn)的方法,按一段時間市場需求的平均值來準(zhǔn)備生產(chǎn)資源,然后設(shè)置平準(zhǔn)化的成品庫存,彌補(bǔ)平均值和需求量的差額。
二是市場需求的品種也無法確定,豐田通過推行快速切換(SMED)來降低換產(chǎn)時間,讓‘換產(chǎn)時間+制造時間=顧客的需求時間’。然后運(yùn)用‘品種與數(shù)量的平準(zhǔn)’,讓生產(chǎn)的品種數(shù)量與實(shí)際銷售保持一致。
三是各個工序的最高產(chǎn)能是不一致的,如果都按最大能力來生產(chǎn),必然制造出后道工序當(dāng)下不需要的產(chǎn)品,從而出現(xiàn)庫存的積壓。豐田是用需求節(jié)拍來統(tǒng)一生產(chǎn)速度,形成‘限量生產(chǎn)’體制。
產(chǎn)品的制造總周期,往往會長于顧客的要貨周期,豐田在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置了‘Shop’,推行‘后道工序就是顧客’的模式,讓前工序只生產(chǎn)后工序使用的產(chǎn)品。如此,將生產(chǎn)過程與銷售過程連接為一個整體。
解析到這里,豐田開發(fā)出了一個‘準(zhǔn)時交付與成本最低的’雙贏解。這個雙贏解還差兩塊拼圖:
一、后道工序使用一張定制的卡片(鈔票)到前道工序買料,那么前道工序自然就知道下一刻需要生產(chǎn)什么。
二、工序間的物料轉(zhuǎn)運(yùn)也要高頻次的準(zhǔn)時進(jìn)行,不能讓物料轉(zhuǎn)運(yùn)對生產(chǎn)節(jié)拍造成影響。
至此,豐田為了實(shí)現(xiàn)JIT,運(yùn)用了‘總量平準(zhǔn)、需求節(jié)拍、品種和數(shù)量的平準(zhǔn)、快速切換、連續(xù)流布局、看板拉動、準(zhǔn)時物流’這些制造技術(shù)。
在這樣的體系下,如果出現(xiàn)多余的庫存,一定是沒有按體系運(yùn)行,或出現(xiàn)了異常,因此大野耐一強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”。
至于一人多工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),和提高線體平衡效率,是在不影響準(zhǔn)時交付下的,進(jìn)一步降低成本的工具。對于一些國內(nèi)企業(yè)而言,這兩個工具是很次要的東西,建立起準(zhǔn)時化的體系更為重要。
03
自働化不是工藝技術(shù)
最初的自働化是依靠工藝技術(shù)實(shí)現(xiàn)的,但是它的根本思想是‘出現(xiàn)異常就停止’,所以豐田汽車在傳承自働化的時候,將停止生產(chǎn)的權(quán)利賦予了一線員工。
異常一旦發(fā)生而不立刻停止生產(chǎn),任由異常擴(kuò)散,必然會出現(xiàn)更嚴(yán)重的停產(chǎn)事件,且容易將因異常而產(chǎn)生的不良品流出到顧客手中,所以豐田強(qiáng)調(diào)出現(xiàn)異常就停止。
一線員工并非資深的工藝技術(shù)人員,所以豐田在培訓(xùn)作業(yè)要領(lǐng)的同時強(qiáng)調(diào),只要不符合作業(yè)要領(lǐng)的現(xiàn)場狀態(tài),就是異常。
一線員工報警,班長在現(xiàn)場采取臨時措施,如果快速恢復(fù)正常,則不用停止生產(chǎn),在應(yīng)急措施的保護(hù)下繼續(xù)正常生產(chǎn)。如果班長沒有能力恢復(fù)正常,才會真正停止生產(chǎn),由更高級別的干部到現(xiàn)場處置。所以,異常報警后,第一時間采取的臨時措施。
在工閑時間,才會采用小團(tuán)隊(duì)改善的方法,尋找根因,采取根治措施。
以出現(xiàn)異常就停止為抓手,引領(lǐng)TPM、Stop6、自工序完結(jié)等管理活動。不斷地發(fā)現(xiàn)問題,實(shí)施改善,提高了生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。
如此,形成了‘異常最少,損失成本最低’的雙贏解。
在國內(nèi)開展比較多的是簡易自動化,這是以提高作業(yè)效率為目的改善方法,并不能替代自働化。
04
回歸豐田生產(chǎn)方式的原點(diǎn)
準(zhǔn)時化和自働化是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱,支柱不僅體現(xiàn)在工具層面,更多體現(xiàn)在制造理念層面。一般來說,推行精益生產(chǎn),在完成樣板區(qū)改善后,就應(yīng)該建立準(zhǔn)時化和自働化的體系了。
構(gòu)建準(zhǔn)時化的生產(chǎn)體制,構(gòu)建暴露異常的自働化體制,始終是精益生產(chǎn)的主旋律。